Mr. Saffo, lassen Sie uns mit einer Definition beginnen. Was genau bedeutet digitale Transformation, oder kann man in diesen Begriff so viel hinein interpretieren wie in den der künstlichen Intelligenz? Digitale Transformation ist schwer zu definieren, sie ist mehr ein netter Platzhalter für die Angst und den Schrecken, die Unternehmen gerade durchmachen. Digitale Technologie verändert alles, und während wir diesen Umbruch zu bewältigen versuchen, kleben wir ein Etikett darauf. Digitale Technologie ist wie ein Lösungsmittel, das die Infrastruktur unseres Wirtschaftslebens, unsere Organisationen, selbst unsere Regierungsbehörden auflöst.

Die heutige Zeit erinnert mich an das frühe 16. Jahrhundert, als der Druck mit beweglichen Lettern erfunden wurde und das erste Buch erschien. Die Drucktechnik leitete eine Revolution ein, die das Wirtschaftsleben und die Kultur in ganz Europa veränderten. Bits sind das moderne Gegenstück. Digitale Technologie, die vor gerade einmal 70 Jahren auf der Bildfläche erschienen ist, gewinnt an Fahrt. Und die ersten Folgen dieser kommenden Revolution sehen wir jetzt.

Wie viel von diesem Umbruch ist nur ein Umdenken und wie viel wirklicher technischer Wandel? Wir erfinden stets zuerst unsere Technologien und dann setzen wir sie ein, um uns als Individuen, Gemeinschaften und Kultur neu zu erfinden. Unsere Angst, Unsicherheit und auch Chancen ergeben sich aus den Gelegenheiten, die diese Technologien uns präsentieren.

Eins steht fest: Das hier ist eine Wirtschaftsrevolution, und jede Revolution hat Verlierer und Turbulenzen. Viele Unternehmen werden dabei das Zeitliche segnen, und gleichzeitig werden viele neue Unternehmen entstehen, die wir vorher nicht für möglich gehalten hätten. Und dann gibt es die dritte Kategorie: die etablierten Firmen, die überleben, weil sie sich wandeln.

Das Stichwort digitale Transformation fällt oft im selben Atemzug wie Disruption. Braucht man einen radikalen Bruch oder Umbruch, wenn man Transformation will? Oder geht Disruption einem digitalen Wandel voraus? Man wünscht seinem Wettbewerber Disruption und sich selbst eine Transformation. Das sind letztlich nur Worte, um die Aufmerksamkeit auf Dinge zu lenken, die wir sonst übersehen würden. Deswegen sehe ich diese Begriffe vor allem als Vorwarnungen für Ereignisse, die man sorgfältig im Auge behalten sollte.

Die meisten Menschen denken beim digitalen Wandel unwillkürlich an Firmen wie Google, Facebook, Apple und Amazon. Spielt das Silicon Valley bei dieser Revolution eine tragende Rolle? Das Spannende am Silicon Valley ist, dass es sich ungefähr alle zehn bis 15 Jahre neu erfindet. So bleibt es immer im Mittelpunkt des Geschehens, auch wenn jede Phase dieser Revolution ganz unterschiedlich ist. Das Valley ist normalerweise der erste Ort, der neue, preiswerte Technologien einsetzt, da hier innovative Geister sitzen, die schneller als andere ihren wahren Nutzen erkennen.

In den 70er-Jahren gingen die Preise für Mikroprozessoren steil nach unten. Das Ergebnis war die Personal-Computer-Revolution, die rund ein Jahrzehnt dauerte. Billige Laser leiteten die nächste Phase Ende der 80er-Jahre ein, was die Networking-Revolution der 90er-Jahre auslöste. Das Paradebeispiel dafür ist das World Wide Web. Die aktuelle Transformation dreht sich um etwas ganz anderes. Es geht nicht um den Handel und auch nicht ums Internet.

• Praxisbeispiele

  Digitale Gewinner und Verlierer

  Paul Saffo wird für be top ganz konkret: Er nennt Beispiele für Unternehmen, die in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten die Chancen der digitalen Transformation erkannt und genutzt haben – oder sich schwer­tun, sich zu wandeln. Eins haben digitale Gewinner gemeinsam: Sie haben den Mut, sich von Altem zu lösen zugunsten echter Innovationen.

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  Saffos Praxisbeispiel

  American Airlines – Der Vordenker

  „Eines meiner Lieblingsbeispiele für einen erfolgreichen digitalen Umbau ist Bob Crandall von American Airlines. Er arbeitete für sie, als das Unternehmen in den 50er-Jahren sein erstes digitales Reservierungssystem entwickelte, und er setzte sich maßgeblich dafür ein, dass American diese Technologie in den 60er- und 70er-Jahren weiter ausbaute. Am Schluss wurde er CEO der Airline.

  Während der Ölkrise in den 70er-Jahren machte American Airlines wegen der hohen Kerosinpreise bei jedem verkauften Sitzplatz Verlust. Aber sie hatten dieses neue Reservierungssystem namens Sabre, und damit verdienten sie bei jeder Buchung Geld. Bob hat damals erkannt, dass seine Firma eigentlich ein Computerunternehmen war. Die Fluggesellschaft machte Verluste, damit sie mit ihren Informationssystemen Umsatz generieren konnte.“

  Sabre (kurz für „Semi-automated Business Research Environment“) trennte sich 2000 von seinem Mutterunternehmen American Airlines und ist heute ein selbstständiges Unternehmen, das die Buchungen von 400 Airlines, 220.000 Hotels, 42 Mietwagenfirmen, 38 Eisenbahnen und 17 Kreuzfahrtlinien abwickelt. Sabre beschreibt sich als „innovatives Technologie-Unternehmen“.

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  Gegründet: 1930 als Zusammenschluss von 80 regionalen Airlines zur Beförderung von Post, nicht Passa­gieren. Laut AA fand der erste Flug bereits 1926 statt.

  Firmensitz: Fort Worth, Texas

  Umsatz: 42,2 Milliarden US-Dollar

  Mitarbeiter: 126.600

   

Sondern worum? Diesmal dreht sich alles um billige, allgegenwärtige Sensoren. Wir verbinden unsere Rechner und Netzwerke mit der physischen Welt, damit sie die Umwelt in unserem Auftrag beobachten und manipulieren. Der wahre Treiber der nächsten Transformation unserer Volkswirtschaft ist die Frage, wie wir diese im wahrsten Sinne des Wortes aufmerksamen Maschinen in unsere Geschäftsprozesse integrieren – sei es als Output-Geräte wie 3D-Drucker oder als Input-Geräte wie Sensornetzwerke … alles steht und fällt mit dieser Verbindung.

Künstliche Intelligenz (KI) beschäftigt sich damit, Software zu bauen, die auf gewaltige Sensornetzwerke zugreift und sogenanntes Cognitive Computing betreibt. Ich frage mich immer, wann wohl die erste Firma an die Börse gehen wird, die keine Angestellten hat und von einem selbstständigen System gemanagt wird.

Wie weit sind wir entfernt von einer solchen Welt voller Sensoren und einer KI am Ruder? Das ist keine Prognose, sondern ich spreche von der Gegenwart. Es passiert bereits. Sehen wir uns einmal um: Wir ersetzen unsere alten Glühbirnen und Leuchtstofflampen mit LED-Beleuchtung. Eine LED ist allerdings nicht nur ein Gerät, das Photonen aussendet, sondern sie kann auch als Sensor fungieren. Jede dieser neuen Lampen, die in einem Büro oder Wohnhaus installiert wird, kann also auch als Sensor andere Dinge leisten. Wir sprechen hier von einem tief gestaffelten, engmaschigen Netzwerk aus Sensortechnologien und Rechnern, das uns umgeben wird.

Geben uns die derzeit erfolgreichen Technologiefirmen nur die Werkzeuge für die nächste Transformation an die Hand oder bauen sie sich dabei gleich selbst um? Die Unternehmen, die wir als Anführer dieses Umbruchs wahrnehmen, tun genau genommen dasselbe, was wir alle tun: so schnell wie möglich in die Zukunft fliehen. Sie haben keine Ahnung, ob sie damit Erfolg haben werden, doch sie wissen ganz genau, dass sie nicht beim Tempo nachlassen dürfen.

Also ist alles eine Frage des Timings … Da wir uns hier im sonnigen Kalifornien unterhalten, möchte ich kurz erwähnen, dass ich in meiner Jugend auch einmal ein Surfer war. Mit digitaler Transformation verhält es sich ein bisschen wie mit dem Wellenreiten. Wer zu früh los paddelt, ist müde, wenn ihn die Welle erreicht. Sie lässt einen hinter sich zurück und man sieht lächerlich aus. Wenn man andererseits nicht aufpasst und die Welle erst bemerkt, wenn sie schon fast über einen hinwegrollt, wird man von ihr knallhart runtergezogen. Man sollte also genau hinsehen, wie und wann neue Technologien auf einen zurollen.

Die moderne Sensorwelle, um das noch einmal zu betonen, begann 1994, aber sie zeigte erst im vergangenen Jahrzehnt ihre Wirkung. Der Transistor wurde 1947 erfunden und erst in den frühen 50er-Jahren eingesetzt. Die Computerrevolution passierte erst zwei Jahrzehnte später. Wer also den technischen Ursprung der Welle verstehen will, die einen früher oder später erreichen wird, sollte Technologien in ihrer Frühphase identifizieren und zehn bis 15 Jahre hinzuzählen. Die relevante Frage muss also lauten: Es wird etwas dauern, aber was rollt in einem guten Jahrzehnt auf mich zu?

Ein guter Surfer sollte jung, agil und flexibel sein. Was ist mit alten Unternehmen, die über ausgedehnte Wertschöpfungsketten und Bürokratien verfügen? Wie in vielen Sportarten kommt es beim Surfen nicht nur auf Jugend und Kraft an, sofern auch auf Physikkenntnisse. Das Gleiche trifft auch in der Wirtschaft zu. Es geht um die geistige Einstellung und Verständnis für das Wesen der Innovation. Etablierte Unternehmen stehen meist vor der gleichen Herausforderung. Sie wissen genau, was auf sie zukommt. Sie können den Wasserfall bereits hören, auf den ihr Schiff zutreibt. Sie glauben, dass sie den Ritt über den Wasserfall irgendwie schon meistern werden, und wollen mit ihrem bestehenden Geschäftsmodell noch ein bisschen länger Gewinne machen. Und darin liegt die größte Gefahr.

• Saffos Praxisbeispiel

  Apple – Der Gnadenlose

  „Wer ein profitables Geschäft besitzt, darf keine Skrupel haben, es abzustoßen. Mit anderen Worten: Aus heiligen Kühen kann man die besten Burger machen. Unternehmen sollten sich genau ansehen, was den Kern ihres Geschäfts ausmacht, und verstehen, was daran so wertvoll ist. Denn genau das wird ihnen ein Konkurrent wegnehmen. Also sollte man besser seine heilige Kuh selbst schlachten, bevor einem jemand zuvorkommt.

  Mein Lieblingsbeispiel für dieses Denken ist Apple-Gründer Steve Jobs. Erinnern wir uns kurz an 2007, als das iPhone vorgestellt wurde. Damals war der iPod Apples meist verkauftes Produkt, dessen Umsatzzahlen stetig zugelegt hatten. Und was macht Steve Jobs? Er packt die gesamte Funktionalität des iPod ins neue iPhone und zerstört damit mehr oder weniger auf einen Schlag sein iPod-Geschäft. Aber er wusste, dass er handeln musste, bevor ihm jemand anderes zuvorkommen würde. So konnte Apple diesen Umsatz abschöpfen. So gnadenlos muss man mit seinem Altgeschäft umgehen, egal, wie profitabel es auch sein mag.“

  Als das iPhone im Januar 2007 enthüllt würde, schuf das Gerät über Nacht den Massenmarkt für Smartphones mit Touchscreen – ein Konzept, das jeder Mobiltelefonhersteller kopierte. Im darauffolgenden Jahrzehnt verkaufte Apple mehr als eine Milliarde dieser Geräte, und trotz abflachenden Wachstums entfallen auf iPhones immer noch 90 Prozent des Gewinns der gesamten Handy-Branche.

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  Gegründet: 1976 als Apple Computer Company, 1977 in Apple Computer Inc. umbenannt, seit 2007 Apple Inc.

  Firmensitz: Cupertino, Kalifornien

  Umsatz: 265,8 Milliarden US-Dollar

  Mitarbeiter: 132.000

   

Was würden Sie einem Mittelständler raten, der sich nicht zur Technik-affinen Avantgarde des Silicon Valley zählt? Egal, ob man eine große, mittelgroße oder sehr kleine Firma ist, egal, ob man ein Familienunternehmen, ein Mittelständler oder an der Börse ist – meine Antwort ist dieselbe: Man sollte wie sein Konkurrent denken, insbesondere, wenn der innovativ ist. Das heißt, das eigene Geschäft mal mit den Augen eines Außenseiters sehen und sich fragen: Ich will diesem Unternehmen den Umsatz abjagen, und ich werde das nicht damit erreichen, dass ich in direkte Konkurrenz trete, sondern indem ich das gesamte Spielfeld komplett aufrolle und umbaue. Und dieses Denken sollte ich dann aufs eigene Handeln anwenden.

Wie setzt man dieses Denken in die Praxis um? Da gibt es mehrere Möglichkeiten. Man kann beispielsweise ein kleines Team zusammenstellen – beim Militär nennen sie es ein rotes Team, das sich das eigene Geschäft ansieht und überlegt, wie man dagegen antreten kann. Man sollte ruhig ausprobieren, was zur eigenen Unternehmenskultur passt, aber gleichzeitig nicht darauf vertrauen, dass dieses Team eine brauchbare Antwort finden wird.

Denn Innovation ist ein höchst schwieriger Prozess. In der Biologie nennt man Innovation Mutation, und meistens verlaufen Mutationen tödlich. Deswegen mutiert eine Spezies nur, wenn sie unter Stress steht. Vor dieser Herausforderung der digitalen Transformation stehen Unternehmen jeder Größe – vom Multi bis zum kleinen Start-up.

• Saffos Praxisbeispiel

  Federal Express – Der Abkürzer

  „Fred Smith, der 1971 Federal Express gründete, verfasste während seines Wirtschaftsstudiums in Yale eine Seminararbeit, die heute berühmt geworden ist, weil er darin im Grunde genommen den Businessplan für eine Firma namens Federal Express beschrieb. Seine geniale Idee bestand darin, digitale Transformation auf Logistik anzuwenden, also Pakete wie Bits zu behandeln. Alle herkömmlichen Kurierdienste praktizierten seinerzeit etwas anderes: Sie transportierten Sendungen von einer Kleinstadt zu einem zentralen Drehkreuz in einer Großstadt und dann weiter zu regionalen Zentren, sodass jedes Paket auf seiner Reise zum Bestimmungsort unnötig oft umgeladen werden musste.
  Fred hatte den Geistesblitz, dass das Verladen in ein Flugzeug der größte Kostenfaktor ist. Deshalb entwickelte er ein so-genanntes „Hub and Spokes“-System, das wie ein Rad mit einer Nabe und vielen Speichen aussieht. Wenn ich alle Pakete in ein zentrales Drehkreuz wie Memphis fliege und sie von da direkt ans Ziel verteile, dann habe ich das Kuriergeschäft von Grund auf neu gedacht.“

  Federal Express ist heute einer der größten Logistikdienste der Welt, der täglich mehr als 15 Millionen Sendungen in mehr als 220 Länder und Territorien liefert. Wie seine Wettbewerber hat das Unternehmen ein datengetriebenes „Hub and Spokes“-System verfeinert, das vom enormen Wachstum im Onlinehandel profitiert.

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  Gegründet: 1971

  Firmensitz: Memphis, Tennessee

  Umsatz: 65,5 Milliarden US-Dollar

  Mitarbeiter: 227.000

   

Gibt es so etwas wie ein Handbuch, wie ein Unternehmen diese Transformation am besten angehen sollte? Leider nicht – es gibt vielleicht einen Satz Spielkarten, die einem Ideen liefern. Die kann man mischen und für seine Organisation benutzen. Aber letzten Endes ist Intuition die wichtigste Qualität, die ein erfahrener Manager ebenso wie ein frisch gebackener Mitarbeiter mitbringen sollte. Es geht darum, die Geschichte vorangegangener Innovationen zu verstehen, das Umfeld, in dem mein Un­ternehmen arbeitet, und drittens die ­potenziellen Veränderungen, die mir bevorstehen.

Daraus erwächst eine robuste Intuition, also das Gespür, wie ich mithilfe von unvollständigen Informationen die richtige Entscheidung treffen kann und sie dann durchziehe, ohne ständig über meine Schulter zu blicken. Ein guter Manager muss vor allem eines wissen: wann der Moment gekommen ist, um schnell und entschlossen nach vorne zu gehen.

Hat die Größe eines Unternehmens nicht erheblichen Einfluss auf die Fähigkeit, eine Entscheidung von solcher Tragweite zu treffen? Ich glaube, zwischen großen und kleinen Firmen gibt es keinen großen Unterschied. Doch es gibt einen großen Unterschied zwischen einer Firma, die von ihrem Gründer geführt wird, und einer, bei der professionelle Manager bestimmen. Letztere können mindestens genauso visionär und brilliant sein wie Gründer, und oft sind sie sogar besser.

Aber Gründer besitzen einen ausschlaggebenden Vorteil, den die eingekauften Profis nie haben werden. Jeder im Unternehmen weiß, dass für den Gründer noch viel mehr auf dem Spiel steht als für sie, wenn sie sich ins Zeug legen. Deswegen neigen Mitarbeiter dazu, die Entscheidungen eines Gründers nicht infrage zu stellen und seiner Intuition zu folgen. Das ist etwas anderes, als einem hoch dotierten CEO zu gehorchen, der eingestellt wurde, um die digitale Transformation zu schaffen.

• Saffos Praxisbeispiel

  Kodak – Der Traditionsbrecher

  „Heute benutzt niemand mehr Digitalkameras von Kodak, da wir alle ein Smartphone besitzen. Aber Kodak war ein digitaler Pionier, so unglaublich es klingen mag. Das Unternehmen baute die erste digitale Kamera und stellte die fortschrittlichsten Charge-Coupled-Device-Chips der Welt her. An welche Marke denkt man beim Stichwort Hochleistungsfotografie? Leica! Die Leica-M9-Kamera hatte einen Kodak-Chip – und das ist bereits ein Jahrzehnt her. So gut hatte Kodak diese Technologie begriffen.

  Ihr fatales Problem war der Umbau des Geschäftsmodells. Als der CEO entschied, die erste digitale Kamera zu bauen, war ihm klar, dass die Tage des Emulsionsfilms gezählt waren. Das Management nach ihm wollte ebenfalls den digitalen Umstieg und verfügte über ein innovatives Team, das dafür eine Lösung entwickelt hatte. Kodak wurde das mangelnde Verständnis des mittleren Managements zum Verhängnis, die den alten Film nicht aufgeben wollten. Kodak hatte die Technologie, die Vision, die richtigen Anführer und Ideen für neue Produkte. Doch dagegen standen viele Mitarbeiter auf der mittleren Ebene, die keine Veränderung wollten.“

  Bereits im Jahr 1900 brachte Kodak mit dem Modell „Brownie“ den ersten massentauglichen Fotoapparat auf den Markt. Es folgte der Aufstieg zum weltweiten Fotogiganten und eine jahrzehntelange Erfolgsgeschichte. Bis zur fatalen Entscheidung gegen die Digitalkamera in den 70er- und 80er-Jahren, um das analoge Kerngeschäft nicht zu gefährden. Der Umschwung auf digitale Fotografie kam zu spät. 2012 beantragte Kodakt Insolvenz, heute versucht sich das Unternehmen als Druckspezialist.

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  Gegründet: 1888

  Firmensitz: Rochester, New York

  Umsatz: 1,5 Milliarden US-Dollar

  Mitarbeiter: 5.800

   

Der Umbau für eine digitale Zukunft schafft oft Widerstände, denn Mitarbeiter machen sich Sorgen. Wie kann man auf diese Ängste am besten eingehen? Der Widerstand des Menschen gegen den Wandel ist das größte Problem – denn Veränderungen machen uns Angst. Das Geheimnis für den anhaltenden Erfolg des Silicon Valley besteht darin, dass wir es den Leuten einfach machen, auch Misserfolge zu überstehen. Fehlschläge haben Konsequenzen, aber sie sind nicht tödlich. Wenn ich den Mitarbeitern eines Unternehmens diese Sicherheit geben kann, sodass sie bei Fehlschlägen Ruhe bewahren, dann lassen sich Veränderungen leichter bewerkstelligen. Das fängt damit an zu akzeptieren, dass jeder Mensch Veränderungen hasst.

Um Vertrauen zu schaffen, kann man Neues in vertrautem Licht präsentieren, und umgekehrt altbekannte Dinge neu beleuchten. Nach dem Motto: Schaut her, hier ist diese neue Technologie – aber sie hat eigentlich mehr mit unserem bestehenden Geschäft zu tun, als man denken würde. Ebenso kann man etwas Altbekanntes aus dem Betrieb nehmen und aufzeigen, dass eine vermeintlich goldene Gans des Unternehmens bei genauerem Hinsehen eigentlich doch nicht so gut zum Wesen und zur Zukunft der Firma passt. Wenn ich beides leiste, rüttle ich die Belegschaft wach und kann Veränderungen bewirken.

Auf welche grundlegenden Werte sollten Unternehmen achten, die unter solchem Reformdruck stehen? In diesem Moment im 21. Jahrhundert dreht sich alles um Geschwindigkeit und schnelles Reaktionsvermögen. Ich denke, dass jene Unternehmen im Vorteil sind, die kurzfristige Vorgaben erreichen können, aber zugleich ihre eigenen langfristigen Ziele nicht aus den Augen verlieren. Sprich, wie tue ich Dinge, die sich erst in 20 Jahren rentieren – und zwar so, dass es uns in 20 Jahren als Unternehmen auch noch gibt? Das ist die ­ultimative Herausforderung für jeden ­Manager, aber eigentlich die einzige Herausforderung, die wirklich zählt.